加加林控股有限公司董事长任志鸿。
十年前，任志鸿创办的“医流巴巴”获得了中国第一家互联网医疗器械销售许可。“唯快不破”是互联网生态的重要法则，一个存活了十年的企业要么做大了，要么已经被边缘化或者淘汰了，而经过十年历练，他给我们的回答却是“医疗器械电商生意就得慢慢做”。
任志鸿现在的办公楼曾是重庆一家颇为知名光盘企业的旧址，随着光盘被数字产品颠覆，这家企业已淡出市场。互联网时代的丛林生存法则，任志鸿每天都在经历。
发现互联网空白市场
2000年任志鸿大学毕业，进入成都一家注射器输液器生产企业，培训后被派驻重庆从事销售。2006年，他承包了这家厂的重庆片区市场正式下海。
任志鸿创业时希望能够做出一种全新的业态。彼时的电子商务已经在淘宝等平台开始发力，而更让他兴奋的一件事是，非处方药已经被允许在监管条件下进入互联网销售。
“既然可以卖药了，是否也可以卖医疗器械呢？”2007年，任志鸿向有关部门提出申请，先后获得互联网医疗器械信息服务资格证书、互联网医疗器械交易服务资格证书。
2003年非典后，中国消费者开始有了自觉的医疗器械购买意识，而发达国家药品和器械的消费比一般是1.5：1，中国仅为5：1，这意味着医疗器械在互联网时代有可能迎来一个广阔市场。怀揣憧憬，任志鸿以第一个进入太空的地球人加加林给公司命名，他希望登陆一个完全空白的市场。
有了牌照熬了6年
第一家许可固然珍稀，但在互联网时代，比准入更重要的条件还有很多。
任志鸿开始在网上四处找互联网营销人才，在全国面试了20多人，最终物色到了3个专业的互联网营销人才。
随后，他开始打造“医流巴巴”医疗器械电商商城，同时，开始尝试建线下体验店。这就是后来被市场所熟悉的O2O模式。从2008年-2010年，他每月的销售额不到1万元。“电子商务最难的是你无法在网上精准地找到消费人群，找到这些人群了，也得有一个漫长的培养过程。”他说，熬过头3年，逐渐有了一点起色；又熬了3年，一方面是获得了消费者的认可，同时供应链也逐渐完备，直到2013年，当年销售额做到几千万时加加林才开始盈利。
6年来，任志鸿完全靠自有资金做电商，不仅将做注射器代理的盈利全部投入进去，甚至在最困难时将几处房子全部卖了。
不烧钱另辟空间
近年来，淘宝、京东等互联网最主要的流量平台又相继开出了网上药品和器械商城。
互联网商业尽管出现的时间并不长，但其战略战术已经形成套路：场外资金进入；大幅让利吸引流量；线下完成融资；要么杀死对手成为行业领先的独角兽，要么被并购，或匆忙败下阵来，市场完成新一轮洗牌。
对任何企业，这都是一场更为冒险的经历，要么进入游戏规则，寻求高额回报的同时承担高额风险；要么徘徊在规则之外，逐渐被淘汰出局。
任志鸿没有选择资本市场惯用的套路，而是从其它途径开辟新空间。比如和网上药品销售企业达成联盟，让药品经销商和器械经销商的用户实现共享，从而做大B2C流量。比如开始尝试B2B模式，对乡镇卫生院、卫生室、单体药房等四五级渠道进行渗透。
任志鸿进入了第三方医疗器械物流仓储领域，并获批了重庆市第一家医疗器械物流牌照，每箱货的仓配、物流只收取一元钱的服务费。
一元钱的物流费或许只够支付搬运费，而任志鸿却衍生出了更多的商业可能性。“比如甲乙丙几家经销商都在采购同一批次的产品，我们拿着几家的订单是不是可以向上游工厂集中采购，以获得更大的价格优势？大家都有商品，我们可以进入供应链金融，作为第三方担保获取金融利润。”
对话>>
做了领先者为什么还是干不掉夫妻店
重庆晨报：在互联网医疗器械行业做了十年，现在回过头看这个行业觉得怎么样？
任志鸿：中国目前的药品销售1年是1.8万亿，另外医疗器械是6000亿。在1.8万亿的药品盘子里，30%是非处方药，而在近5000亿的市场份额里，最多20%是在商业渠道流通。事实上，药品和医疗器械网上一年的销售额可能只有300亿元。我们今年上半年做了近2亿元，已经属于行业的领先企业。很多行业在数据上是很大，但在电子商务领域却是奇葩。
重庆晨报：换句话说，十年做到这个规模并不令人满意？
任志鸿：对于互联网，大家更熟悉的都是快消品模式，烧钱、引流、融资……行业永远只有第一，没有第二。但医疗行业的快消品模式或许并不好用，例如重庆这么多三甲医院，但遍布社区的门诊照样很多，这就是这个产业的特性，都是碎片化商业
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